Dans chaque restaurant, il y a toujours une figure centrale : celle ou celui qui tient l’équipe, garde le cap malgré la pression, et fait en sorte que tout fonctionne, même dans les moments les plus tendus.
C’est le ou la manager de terrain, responsable, adjoint, chef d’équipe : un pilier discret mais indispensable du collectif.
Son quotidien ressemble à un exercice d’équilibriste : assurer la qualité du service, anticiper les imprévus, motiver les équipes, organiser les plannings, vérifier les livraisons, tout en gardant le sourire face au client.
Il incarne le lien entre la direction et le terrain, entre les objectifs fixés et la réalité vécue.
Mais cette position d’interface a un coût. Les constats issus de l’expertise présentée au CSE sur les orientations du réseau confirment ce que beaucoup de responsables vivent déjà : une charge de travail qui dépasse largement la simple coordination opérationnelle.
Les managers absorbent une multitude de missions, souvent sans accompagnement suffisant. Ils rassurent, forment, organisent, arbitrent. Leur rôle, aussi exigeant qu’invisible, mérite une attention particulière.
Trouver un nouvel équilibre entre exigences et soutien n’est plus une option : c’est une nécessité pour l’avenir collectif.
1- Entre objectifs économiques et engagement humain
Être manager de terrain, c’est apprendre à composer chaque jour avec deux réalités qui s’entremêlent : la performance économique et la dimension humaine.
D’un côté, il faut atteindre les objectifs : maîtrise des coûts, qualité de service, productivité.
De l’autre, il faut écouter, encourager, former, donner du sens au travail.
Les analyses menées dans le cadre du CSE montrent que ces deux logiques ne sont pas incompatibles, mais qu’elles peuvent devenir source de tension lorsqu’elles ne s’appuient pas sur un soutien suffisant.
Le manager doit faire vivre les valeurs du collectif, tout en répondant à des indicateurs précis. Il jongle entre des priorités parfois contradictoires : servir, rassurer, décider, arbitrer.
Beaucoup témoignent d’une même difficulté : la pression du résultat s’intensifie, tandis que les moyens pour animer les équipes restent constants, voire se réduisent.
Et pourtant, c’est bien grâce à leur engagement que les équipes tiennent.
Les constats présentés en CSE rappellent que la clé de la réussite repose sur un équilibre durable entre les exigences de performance et la reconnaissance du travail humain.
Un management efficace ne se décrète pas par des chiffres : il se construit par la confiance, l’écoute et la reconnaissance.
2- Le poids du renouvellement et la fatigue invisible
Dans de nombreux établissements, la stabilité des équipes reste un défi permanent.
Les départs, remplacements et recrutements se succèdent, forçant les managers à réorganiser sans cesse le fonctionnement. Chaque nouvelle arrivée implique un accueil, une formation, une période d’adaptation.
À chaque départ, c’est l’équilibre du collectif qu’il faut reconstruire.
Les analyses évoquées au CSE ont mis en lumière cette réalité : le renouvellement fréquent des équipes fragilise le travail d’encadrement.
Ce n’est pas seulement une question de planning : c’est une charge mentale et émotionnelle réelle.
Recruter, reformer, motiver, accompagner… tout cela demande du temps, de l’énergie et de la disponibilité, souvent au détriment du repos ou de la réflexion.
Cette fatigue reste souvent invisible, car les managers continuent d’assurer la continuité du service avec professionnalisme.
Mais à force de compenser, de répondre à l’urgence et d’absorber les manques, beaucoup finissent par s’épuiser.
Reconnaître cette réalité, c’est déjà commencer à la corriger : la fidélisation des équipes passe aussi par la fidélisation de leurs encadrants.
3- Un rôle RH sans formation suffisante
Le manager n’est pas seulement un technicien : il est aussi formateur, médiateur et relais social.
Chaque jour, il accompagne des parcours différents, gère des personnalités, anticipe les tensions.
Mais rares sont ceux qui ont bénéficié d’une formation solide pour exercer cette fonction humaine.
Les constats partagés lors de l’expertise CSE sur les orientations du réseau ont souligné la même chose : les encadrants de proximité portent un rôle RH de plus en plus important, souvent sans les outils adaptés.
Le besoin d’une formation managériale renforcée est largement reconnu : communication, gestion du stress, écoute, accompagnement des équipes.
Une formation bien pensée, ce n’est pas une contrainte : c’est une reconnaissance.
Soutenir les encadrants dans leur mission humaine, c’est renforcer la stabilité sociale de tout le réseau.
4- Pression, reconnaissance et équilibre personnel
Les managers de terrain assument beaucoup, souvent sans retour équivalent.
Ils veillent sur les équipes, gèrent les imprévus, garantissent la satisfaction client et la cohésion interne.
Mais la reconnaissance morale, symbolique ou simplement humaine, reste souvent en retrait.
Les constats évoqués lors du CSE ont rappelé une évidence : la pression fait partie du métier, mais sans reconnaissance ni soutien, elle devient une source d’usure.
Un mot de remerciement, une écoute attentive, un temps d’échange peuvent parfois avoir plus d’effet qu’une consigne supplémentaire.
Reconnaître le travail accompli, c’est redonner du sens à l’engagement.
L’équilibre personnel d’un manager influence directement la qualité du collectif.
Un encadrant respecté et soutenu diffuse de la confiance. Un manager épuisé, au contraire, fait peser malgré lui une tension sur l’ensemble du groupe.
Donner aux managers des espaces de dialogue et de respiration, c’est investir dans la santé sociale du réseau.
5- Le management humain, levier de performance durable
Le véritable levier de performance, c’est la qualité des relations humaines.
L’expérience l’a montré : quand un manager est écouté, formé et reconnu, les résultats suivent naturellement.
Un climat de confiance réduit les tensions, améliore la stabilité, favorise la motivation.
L’expertise présentée au CSE l’a rappelé : soutenir le management de proximité, c’est agir directement sur la cohésion des équipes et sur la qualité du service.
Le management humain n’est pas un supplément d’âme : c’est une condition de réussite.
Investir dans l’accompagnement des encadrants, dans leur formation et leur autonomie, c’est renforcer à la fois la performance économique et la solidité sociale.
Une enseigne qui valorise ses managers renforce son image, fidélise ses salariés et préserve la qualité de son service.
Le respect et la reconnaissance ne coûtent rien : ils rapportent beaucoup, à long terme.
À la Brioche Dorée, les managers de terrain sont les premiers maillons du dialogue social. Ils traduisent les décisions, accompagnent les équipes, apaisent les tensions. Ils sont à la fois relais et repères : ceux qui, au quotidien, font tenir le collectif malgré la pression.
Les constats partagés lors de l’expertise CSE ont mis en évidence la nécessité d’un accompagnement renforcé pour ces encadrants.
Pas pour leur déléguer encore plus de responsabilités, mais pour leur offrir les moyens d’agir sereinement et durablement.
La CFDT Brioche Dorée considère que ce soutien est une priorité :
- formation managériale adaptée,
- reconnaissance visible du rôle,
- écoute et dialogue régulier avec les directions.
Soutenir ceux qui soutiennent les autres, c’est consolider le réseau tout entier.
Le management de terrain n’est pas une fonction intermédiaire : c’est le cœur battant du collectif, là où se construisent chaque jour la qualité du travail et la dignité des relations humaines.
CFDT UES Brioche Dorée
