Le 19 février 2026, les orientations stratégiques de Brioche Dorée ont été présentées aux membres du CSE. Comme chaque année, cet exercice permet de donner une direction et de présenter les évolutions prévues pour l’entreprise.
Mais cette fois, les échanges en réunion ont apporté des éléments plus concrets que d’habitude, notamment sur la situation des restaurants exploités en succursale et sur les évolutions du réseau.
Plusieurs points importants ressortent : la situation économique des succursales, l’évolution de l’équilibre entre succursales et franchise, et les conditions nécessaires pour retrouver un fonctionnement plus équilibré.
Ces éléments ne permettent pas de savoir précisément ce qui va se passer restaurant par restaurant. En revanche, ils permettent de mieux comprendre la direction prise depuis plusieurs années, et dont les effets deviennent aujourd’hui plus visibles dans le fonctionnement des restaurants.
Cela permet aussi de mieux saisir les changements en cours, et ce qu’ils peuvent concrètement impliquer pour les équipes sur le terrain.
1- UNE TRAJECTOIRE DÉJÀ ENGAGÉE, AVEC UNE ACCÉLÉRATION LIÉE AUX RÉSULTATS
Les orientations stratégiques présentées en février 2026 ne marquent pas une rupture avec les années précédentes. Elles s’inscrivent dans la continuité de ce qui a déjà été engagé, notamment depuis l’autonomisation de Brioche Dorée et le plan défini jusqu’à 2029.
Les échanges en CSE confirment que les grandes lignes restent les mêmes : les choix sur le réseau se poursuivent, les différents modes d’exploitation (succursale, franchise) restent au cœur du modèle, et la direction générale ne change pas.
Mais cette continuité ne veut pas dire que la situation est stable.
Les résultats de l’année 2025 ont mis en évidence un écart entre ce qui était prévu et la réalité, avec une baisse de la fréquentation et des performances en dessous des attentes. Dans ce contexte, la direction a indiqué vouloir accélérer certaines décisions.
C’est un point important pour comprendre la période actuelle.
Il ne s’agit pas d’un changement de stratégie, mais d’une mise en œuvre plus rapide de ce qui était déjà prévu. Autrement dit, les orientations 2026 ne fixent pas un nouveau cap : elles confirment que la trajectoire engagée va s’appliquer plus vite, en lien avec la situation économique.
Dans ce contexte, les décisions concernant le réseau, l’organisation ou les équipes ne relèvent pas uniquement d’une vision à long terme. Elles répondent aussi à une nécessité d’adaptation plus immédiate, liée aux résultats récents.
Pour comprendre les orientations présentées, il ne suffit donc pas de regarder les objectifs annoncés. Il faut les replacer dans une évolution déjà en cours, dont les effets commencent à se faire davantage sentir aujourd’hui.
2- UN DIAGNOSTIC ÉCONOMIQUE QUI STRUCTURE LES DÉCISIONS
Les orientations stratégiques présentées en février 2026 reposent sur un constat économique clairement exposé lors de la réunion du CSE.
Plusieurs éléments vont dans le même sens. L’année 2025 se caractérise par une baisse continue de la fréquentation sur les restaurants exploités en succursale. Dans le même temps, le ticket moyen reste globalement stable, ce qui ne permet pas de compenser cette baisse. Résultat : le chiffre d’affaires recule sur ce périmètre.
Les échanges en CSE montrent aussi un décalage important entre ce qui avait été prévu et ce qui s’est réellement passé. Le budget 2025 reposait sur une hausse de la fréquentation, qui ne s’est finalement pas confirmée. Cela a conduit à revoir les prévisions pour les années à venir.
Plusieurs explications ont été évoquées : évolution des habitudes depuis la période Covid, impact de l’inflation sur les dépenses, développement du télétravail, ou encore concurrence plus forte dans la restauration rapide.
Mais au-delà de ces éléments, un point ressort plus nettement : la situation économique des succursales elles-mêmes.
Les données présentées en CSE indiquent que l’activité des restaurants exploités en direct ne permet pas, à ce stade, de couvrir l’ensemble des charges. La direction a également précisé que cet équilibre restait aujourd’hui dépendant du modèle global, notamment de la contribution de la franchise.
Ce constat est central pour comprendre les orientations présentées.
Dans ce contexte, les décisions évoquées, qu’elles concernent le réseau, l’organisation ou les équipes, ne relèvent pas uniquement d’une logique de développement. Elles répondent aussi à un besoin de rééquilibrer la situation économique à court terme.
Autrement dit, les orientations 2026 s’inscrivent dans un cadre contraint, où le retour à un équilibre financier devient un élément déterminant dans les décisions à venir.
3- UNE ÉVOLUTION STRUCTURELLE DU MODÈLE SUCCURSALE
Au-delà du diagnostic économique, les orientations présentées en février 2026 montrent une évolution plus profonde dans la façon dont les restaurants Brioche Dorée sont exploités.
Les échanges en CSE confirment que cette évolution concerne directement les restaurants en succursale. Elle ne repose pas sur une décision unique ou sur un plan détaillé déjà fixé, mais sur une série de décisions prises en fonction des situations rencontrées.
Plusieurs mécanismes ont été présentés.
D’abord, la fermeture de certains restaurants dont l’activité reste durablement insuffisante et pour lesquels les perspectives d’amélioration sont limitées.
Ensuite, le passage en franchise de certains établissements, lorsque des candidats se présentent et que les conditions permettent une reprise. Dans ce cas, le restaurant continue d’exister, mais il n’est plus exploité directement par l’entreprise.
Enfin, la cession de certains sites à d’autres enseignes, notamment lorsque des opportunités se présentent.
Pris séparément, ces décisions peuvent apparaître ponctuelles. Mais mises bout à bout, elles permettent de comprendre une évolution plus globale du modèle.
Les éléments présentés en CSE indiquent que la baisse du chiffre d’affaires des succursales à horizon 2029 s’explique en grande partie par ces évolutions du réseau, notamment les passages en franchise et les fermetures. Une cible d’environ 80 % de franchise pour 20 % de succursales a également été évoquée.
Ces éléments montrent que l’équilibre entre les différents modes d’exploitation est en train d’évoluer.
La succursale reste présente, notamment sur des sites considérés comme importants pour la marque. Mais les échanges en CSE laissent apparaître un recentrage progressif sur un nombre plus limité de restaurants, en priorité ceux qui sont jugés les plus performants ou les plus stratégiques.
Dans ce contexte, les orientations 2026 ne correspondent pas seulement à des ajustements ponctuels. Elles s’inscrivent dans une évolution progressive du modèle, dont les effets devraient se faire sentir dans la durée.
4- UNE MISE EN ŒUVRE PROGRESSIVE, AU RYTHME DES SITUATIONS
Les orientations présentées donnent une direction globale. En revanche, leur mise en œuvre ne repose pas sur un calendrier précis déjà défini pour chaque restaurant.
Les échanges en CSE montrent que les décisions sont prises progressivement, en fonction de la situation de chaque site.
Concrètement, un restaurant peut être fermé lorsqu’il reste durablement en difficulté et qu’aucune reprise n’est possible. Un passage en franchise dépend de la présence d’un candidat et des conditions de reprise. Une cession à une autre enseigne peut aussi intervenir lorsqu’une opportunité se présente.
Autrement dit, il n’existe pas de liste arrêtée à l’avance de tous les restaurants concernés ni de planning global détaillé.
Mais cela ne veut pas dire que les décisions sont prises au hasard.
Plusieurs critères ont été évoqués en CSE pour guider ces choix : l’évolution du chiffre d’affaires sur plusieurs années, la rentabilité du site, ses perspectives d’amélioration ou encore les possibilités de reprise. Ces éléments servent de repères dans les décisions prises.
Cette manière de faire a deux conséquences.
D’un côté, elle permet de s’adapter à la réalité de chaque restaurant, en tenant compte de sa situation propre.
De l’autre, elle peut rendre les évolutions moins lisibles à court terme pour les salariés, puisqu’il n’y a pas de calendrier détaillé annoncé à l’avance.
Dans ce contexte, les orientations ne se traduisent pas par des décisions identiques pour tous en même temps. Elles définissent plutôt un cadre dans lequel les évolutions se construisent progressivement, en fonction des situations rencontrées.
5- CE QUE CELA CHANGE CONCRÈTEMENT POUR LES SALARIÉS
Au-delà des orientations stratégiques, les évolutions présentées ont des effets concrets sur l’organisation du travail et le quotidien des salariés.
Ces effets ne prennent pas la forme d’une mesure unique applicable à tous. Ils se traduisent plutôt par des ajustements progressifs, en fonction de la situation de chaque restaurant.
Plusieurs éléments ont été évoqués lors des échanges en CSE.
D’abord, une adaptation des effectifs au niveau d’activité des restaurants. Cela peut se traduire par des ajustements des plannings ou du nombre d’heures travaillées, en fonction de la fréquentation.
Ensuite, le non-remplacement de certains postes lorsque des départs interviennent, lorsque l’activité ne justifie pas de maintenir l’organisation existante à l’identique.
Les évolutions du réseau ( fermetures, passages en franchise ou cessions ) peuvent également entraîner des changements de situation pour les salariés concernés. Selon les cas, cela peut passer par des mobilités internes, des propositions de reclassement ou des transferts vers d’autres structures lorsque l’activité est reprise.
Lorsque ces solutions ne sont pas possibles, des départs peuvent être envisagés dans le cadre des dispositifs existants, au cas par cas.
Ces évolutions ne concernent pas tous les salariés de la même manière. Elles dépendent de la situation de chaque restaurant et des décisions prises localement.
Mais elles traduisent une évolution progressive de l’organisation du travail, en lien direct avec l’activité des restaurants et les transformations du réseau.
Dans ce contexte, les orientations présentées ne se limitent pas à des éléments de stratégie. Elles ont déjà, et auront, des effets concrets sur les conditions de travail, l’organisation des équipes et les parcours professionnels.
6- ENTRE RELANCE DE L’ACTIVITÉ ET MAÎTRISE DES COÛTS
Les orientations présentées ne reposent pas uniquement sur une logique de réduction des coûts. Elles intègrent également des actions visant à relancer l’activité des restaurants.
Plusieurs pistes ont été évoquées : évolution de l’offre, ajustement de certaines gammes, mise en place de nouvelles formules, actions commerciales ou encore renforcement de la présence sur les réseaux sociaux pour attirer de nouveaux clients.
L’objectif est de faire revenir du flux en restaurant et d’améliorer la performance commerciale.
Mais ces actions s’inscrivent dans un contexte contraint.
En parallèle, les échanges en CSE ont fortement insisté sur la nécessité de maîtriser les coûts. Cela concerne notamment l’organisation du travail, la gestion des effectifs, les achats ou encore les frais de fonctionnement.
Autrement dit, la relance de l’activité ne suffit pas, à elle seule, à répondre aux difficultés rencontrées.
L’amélioration de la situation repose aussi sur une gestion plus rigoureuse des ressources et sur des ajustements dans le fonctionnement quotidien des restaurants.
Cet équilibre n’est pas toujours simple à mettre en œuvre.
D’un côté, développer l’activité demande du temps, des moyens et l’implication des équipes. De l’autre, les contraintes économiques imposent une vigilance constante sur les coûts et l’organisation.
Dans ce contexte, les orientations présentées reposent à la fois sur la capacité à améliorer la performance commerciale et sur une discipline renforcée dans la gestion.
Leur mise en œuvre dépendra donc concrètement de la manière dont ces deux dimensions pourront s’articuler sur le terrain.
7- DES AMBITIONS AFFICHÉES DANS UN CONTEXTE CONTRAINT
Au-delà des ajustements opérationnels, les orientations présentées s’inscrivent aussi dans une volonté de renforcer l’attractivité de la marque Brioche Dorée.
Plusieurs axes ont été évoqués en ce sens : évolution de l’offre, modernisation de l’image, développement de nouveaux concepts comme IR29, ou encore recherche de nouvelles opportunités de croissance.
Ces éléments traduisent une intention claire : faire évoluer l’enseigne pour l’adapter à un environnement concurrentiel en transformation.
Mais ces ambitions s’inscrivent dans un contexte économique qui reste contraint.
Les échanges en CSE ont notamment mis en évidence que certains projets ont été reportés ou ajustés, en lien avec la situation de trésorerie. Le déploiement de certains concepts dépend directement de la capacité à dégager des ressources financières suffisantes.
Autrement dit, les projets de développement ne peuvent pas être menés indépendamment de la situation économique actuelle.
Ils restent conditionnés à une amélioration préalable des résultats, notamment sur le périmètre des succursales.
Cette articulation entre ambition et contrainte constitue un élément important pour comprendre les orientations présentées.
D’un côté, une volonté de faire évoluer la marque et de développer l’activité. De l’autre, la nécessité de stabiliser la situation économique pour rendre ces évolutions possibles.
Dans ce contexte, les orientations reposent sur une progression par étapes, où les capacités d’investissement dépendront directement des résultats obtenus dans les prochains mois.
CE QU’IL FAUT RETENIR
Les orientations stratégiques présentées en février 2026 permettent de mieux comprendre les évolutions en cours chez Brioche Dorée.
Elles confirment d’abord une trajectoire déjà engagée depuis plusieurs années, avec une accélération liée aux résultats récents.
Elles mettent aussi en évidence une évolution du modèle, avec une place croissante de la franchise et un recentrage progressif des succursales.
Cette transformation ne repose pas sur un plan figé, mais sur des décisions prises au fur et à mesure, en fonction de la situation de chaque restaurant.
Pour les salariés, ces orientations se traduisent par des ajustements concrets dans l’organisation du travail, en lien avec l’activité et les évolutions du réseau.
Enfin, elles s’inscrivent dans un contexte économique contraint, où la recherche d’un équilibre financier devient un élément central dans les décisions à venir.
Les orientations stratégiques présentées en février 2026 ne se résument pas à une liste d’objectifs.
Elles confirment une évolution déjà engagée depuis plusieurs années, dont les effets deviennent aujourd’hui plus visibles, en particulier sur le fonctionnement des restaurants et sur le modèle d’exploitation.
Si toutes les décisions ne sont pas connues à l’avance, les éléments présentés en CSE permettent néanmoins de mieux comprendre la direction prise et les logiques qui guideront les choix à venir.
Dans ce contexte, les évolutions ne se feront pas de manière uniforme ni immédiate. Elles se construiront progressivement, en fonction des situations rencontrées et des résultats obtenus.
La compréhension de ces orientations permet ainsi de mieux situer les transformations en cours, tout en restant attentif à la manière dont elles se traduiront concrètement sur le terrain dans les mois à venir.
CFDT UES Brioche Dorée
