Dans les restaurants, beaucoup apprennent encore « sur le tas ». On observe, on reproduit, on s’adapte. Cette logique informelle a longtemps permis de faire tenir le quotidien. Mais aujourd’hui, dans un réseau qui évolue et où les exigences se renforcent, elle atteint ses limites. Car apprendre rapidement ne signifie pas forcément progresser durablement.
Former, c’est autre chose : c’est transmettre un savoir-faire, donner du sens, créer des repères stables. La formation professionnelle n’est pas une obligation administrative ; c’est un investissement humain essentiel. Une équipe bien formée travaille mieux, s’adapte plus vite, et reste plus longtemps. C’est un levier de motivation autant qu’un outil de fidélisation.
Les expertises indépendantes présentées au CSE sur les orientations du réseau Brioche Dorée l’ont confirmé : les formations existent, mais elles sont souvent trop courtes, inégales d’un établissement à l’autre, et centrées sur l’opérationnel immédiat. L’effort est là, mais il manque une structure d’ensemble, un cadre capable d’assurer une montée en compétences continue, lisible et cohérente.
Or, dans un réseau où les métiers changent, où les équipes sont confrontées à des transformations importantes et à une pression opérationnelle accrue, la formation n’est plus seulement un outil : c’est un élément de stabilité sociale. Elle concerne autant les nouveaux que les encadrants, les vendeurs, les préparateurs, et tous ceux qui, chaque jour, donnent vie à l’enseigne.
Former, accompagner, fidéliser : les expertises l’ont rappelé avec force, ce triptyque est indispensable pour un réseau solide.
1- La formation : un investissement, pas une dépense
Dans de nombreuses entreprises, la formation est encore perçue comme un coût, une ligne budgétaire à contrôler. Pourtant, tout montre qu’elle est un investissement au sens le plus concret du terme.
Former, c’est préparer l’avenir. C’est maintenir un niveau de qualité homogène, sécuriser le savoir-faire collectif, réduire le turnover et permettre aux équipes de comprendre les évolutions plutôt que de les subir.
Les expertises ont mis en lumière un point central : beaucoup de formations répondent à un besoin ponctuel, mais manquent de continuité. Une fois la session terminée, il n’y a pas toujours de suivi, pas toujours de passerelle vers un véritable parcours professionnel. Cette approche « par blocs » fragilise l’apprentissage et entretient les écarts entre établissements.
À l’inverse, lorsque la formation est pensée comme un fil conducteur, elle renforce la confiance. Elle permet à chacun de se sentir reconnu, utile, et capable d’évoluer dans le réseau. Une équipe formée avec sérieux a moins besoin d’être remplacée : elle a besoin d’être accompagnée.
2- Des formations trop courtes et inégales : un frein à la progression
Le plan de formation existe, les sessions sont organisées, les attestations sont délivrées. Mais sur le terrain, les salariés décrivent une autre réalité : des modules trop courts, trop techniques, parfois éloignés de leurs besoins réels.
Les constats exposés au CSE sont clairs : la plupart des formations se concentrent sur l’exécution immédiate : apprendre un geste, maîtriser une méthode, appliquer une procédure. Utile, mais insuffisant pour progresser réellement.
Former à exécuter n’est pas former à comprendre. Et comprendre est indispensable pour évoluer.
À cela s’ajoute une inégalité persistante : certains restaurants bénéficient d’un accompagnement complet et d’un suivi réel, d’autres n’ont accès qu’à des actions ponctuelles. Cette disparité ne résulte pas d’un manque de volonté, mais d’un manque de cohérence globale. Et elle crée une impression d’injustice qui finit par peser sur la motivation.
Repenser la formation ne signifie pas en faire davantage : il s’agit surtout de la rendre plus homogène et mieux articulée. Une formation utile est celle qui relie le geste à son sens, la technique au collectif, le quotidien à l’avenir.
Former vite, c’est répondre à l’urgence. Former bien, c’est construire la stabilité.
3- Les managers formateurs : un rôle clé encore sous-estimé
Dans chaque restaurant, ce sont les responsables, adjoints et les responsables de vente qui accueillent les nouveaux, expliquent les priorités, montrent les gestes, transmettent l’esprit du collectif. Sans eux, aucune formation ne prend réellement.
Pourtant, les expertises présentées au CSE pointent une réalité difficile : cette mission essentielle repose souvent sur l’expérience personnelle, rarement sur un véritable cadre ou une préparation adaptée. Les encadrants de terrain sont en première ligne, mais sans toujours disposer du temps, des repères ou de la reconnaissance nécessaires.
Former ne s’improvise pas. Transmettre efficacement exige de la pédagogie, de l’écoute et une connaissance fine des besoins individuels. Trois conditions que l’expertise décrit comme insuffisamment soutenues aujourd’hui.
Cette fragilité n’est pas anecdotique. Un manager qui doit former sans outils peut s’épuiser.
Une équipe formée sans repères peut se décourager.
Former les managers à devenir formateurs, ce n’est pas ajouter une mission : c’est leur donner les moyens d’exercer pleinement un rôle qu’ils assument déjà. Lorsqu’un encadrant est accompagné, il transmet mieux. Et lorsque la transmission est solide, l’équipe progresse avec plus de confiance.
4- Former pour fidéliser : un lien évident, mais encore sous-exploité
La fidélité ne se construit ni avec des slogans ni avec des promesses. Elle se construit dans l’expérience quotidienne du travail. Et sur ce point, les constats des expertises sont unanimes : un salarié qui apprend, qui progresse, qui se sent accompagné aura naturellement plus envie de rester.
À l’inverse, celui qui stagne ou n’est pas soutenu finit par partir.
Le turnover n’est pas une fatalité : c’est souvent le résultat d’un manque de repères, de perspectives ou de reconnaissance.
La formation est un moyen simple et efficace de redonner du sens au travail. Elle renforce la motivation, la cohésion et la fierté d’appartenir à l’entreprise.
Elle transforme un simple emploi en un parcours.
Dans un réseau où les transformations sont nombreuses et où les équipes sont très sollicitées, investir dans la montée en compétences n’est pas un luxe : c’est une condition d’équilibre social.
5- Réinvestir dans les compétences : une priorité partagée
Repenser la formation ne revient pas à multiplier les modules.
C’est redonner une cohérence d’ensemble : relier l’apprentissage technique aux compétences humaines, harmoniser les pratiques entre restaurants, mieux accompagner les encadrants, structurer des parcours qui permettent à chacun de grandir.
Les expertises l’ont montré : la montée en compétences doit devenir une priorité partagée entre salariés, managers et direction. Car elle est le socle d’un réseau stable, attractif et capable d’anticiper les évolutions.
Un salarié correctement formé devient plus autonome, plus polyvalent, plus engagé.
Une équipe bien accompagnée devient plus unie, plus fiable, plus durable.
Un réseau qui investit dans les compétences prépare son avenir.
Pour la CFDT Brioche Dorée, la formation n’est pas un coût : c’est une promesse. La promesse que chaque salarié peut évoluer, trouver sa place, se sentir utile et reconnu.
C’est un choix de confiance, un acte de respect et un levier de progrès collectif.
CFDT UES Brioche Dorée
